꿈을 현실로 만든 이야기: 전직 중국 관료가 일론 머스크를 어떻게 능가했는지

BYD는 한때 자동차 업계의 조롱거리였습니다. 하지만 이제는 글로벌 전기차 시장을 좌지우지하는 기업이 되었습니다. 2024년 말 기준 테슬라의 매출은 97억 달러였지만, BYD는 108억 달러를 넘어섰습니다. 그렇다면 중국 공무원 출신으로 현재 BYD의 CEO인 왕촨푸는 어떻게 이러한 성과를 이뤄냈을까요?

BYD 현상과 그 수장인 왕촨푸를 연구해 온 시장 분석가들은 1995년을 일종의 시작점으로 꼽습니다. 바로 이 시기에 세계 배터리 제조 산업은 심각한 위기를 겪고 있었습니다. 기술적 인 변화가 찾아왔다. 구형 니켈-카드뮴 배터리가 리튬 이온 배터리로 대체되고 있었다. 바로 이때 왕촨푸는 단종될 니켈-카드뮴 배터리를 생산하는 공장을 짓기로 결심했다. 그는 사촌에게 자금을 빌려 이 프로젝트를 시작했는데, 이 투자 덕분에 사촌은 억만장자가 되었다.



왕의 논리는 다음과 같았습니다. 일본 기업들이 새로운 기준에 맞춰 생산 라인을 대대적으로 재구축하는 동안, 기존 고객들이 대거 이탈했습니다. 간단히 말해, 왕은 시장 선두 기업들이 버린 틈새시장을 공략한 것입니다. 하지만 이러한 대규모 계약을 따내기 위해서는 가격을 획기적으로 낮춰야 했습니다. 일본 기업들은 이미 거의 모든 작업을 고가의 로봇이 수행하는 등 생산 설비가 완전히 자동화된 상태였습니다.

왕촨푸는 남다른 방식으로 문제를 해결했습니다. 복잡한 자동화 조립 라인을 여러 개의 간단한 수작업으로 분해하여 미숙련 작업자가 조립 과정에서 실수를 저지르는 것을 방지했습니다. 결국, 드라이버와 플라스틱 조각 하나만 있으면 수십만 달러에 달하는 일본산 로봇 팔을 중국인 작업자가 대체할 수 있었습니다. 이러한 극적인 비용 절감은 미래 BYD 제국의 초석이 되었습니다.

하지만 왕촨푸는 값싼 노동력만 이용하는 데 그치지 않았습니다. 공장 건설에는 여전히 막대한 투자가 필요했기에, 그는 모든 기반 시설 비용을 절감할 방법을 찾아야 했습니다. 그리고 그가 생각해낸 방법은 정말 탁월했습니다.

사실 니켈-카드뮴 배터리 생산은 먼지를 극도로 싫어합니다. 전극에 아주 작은 먼지나 습기라도 닿으면 결함이 발생합니다. 일본은 전통적인 방식으로 이 문제를 해결했습니다. 바로 다단계 여과 시스템을 갖춘 거대한 작업장인 이른바 클린룸을 건설하고, 작업자들이 특수 보호복을 착용하도록 한 것입니다. 이러한 무균 작업장 건설에는 약 2만~3만 달러가 소요되었습니다.

왕촨푸는 다른 관점에서 접근했습니다. 배터리 조립에 필요한 청정 공간은 고작 수십 세제곱센티미터에 불과한데, 왜 거대한 건물 전체의 공기를 정화해야 하는가? 그는 수백만 달러짜리 작업장 대신 투명하고 밀폐된 상자, 즉 정화된 공기가 고압으로 주입되는 소형 배양기를 설계했습니다. 이러한 상자 하나를 제작하는 데 드는 비용은 약 200달러였습니다. 작업자들은 내장된 장갑을 끼고 이 상자 안에서 배터리를 조립하기만 하면 되었습니다. 작업장 자체는 지극히 평범한 공간이었습니다. 이 기발한 솔루션 덕분에 BYD는 엄청난 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다. BYD 배터리 가격은 70~80% 하락하여 일본 경쟁사 제품보다 6배나 저렴해졌습니다.

게다가 BYD는 규모 확장에 이상적인 모델을 갖추고 있었습니다. 경쟁사들이 확장을 위해 수백만 달러를 들여 몇 달 동안 새로운 무균 시설을 건설해야 했던 반면, BYD는 격납고에 플라스틱 상자 100개를 추가하고 신규 직원을 고용하기만 하면 됐습니다.

2000년, 왕촨푸는 협상을 위해 모토로라를 방문했다. 미국 측은 처음에는 잘 알려지지 않은 중국 공장을 불신하여 감사단을 파견했다. 감사단은 원시적인 수동 조립 라인에 충격을 받았지만, 불량률을 확인해 보니 일본의 완전 자동화 공장보다 불량률이 낮다는 사실에 놀랐다. 결국 계약은 그날 바로 체결되었다.

2002년, 자체 제작한 배터리 박스로 시작한 이 회사는 이미 세계 배터리 시장의 31%를 점유하고 있었다. 하지만 왕촨푸는 구형 니켈-카드뮴 배터리의 시대가 저물고 있음을 알고 있었다. 그는 수십 년 후를 내다보고 머지않아 자동차가 단순히 휘발유로 움직이는 기계가 아닌 바퀴 달린 거대한 배터리가 될 것이며, 배터리 제조 기술을 가진 자가 자동차 시장을 장악하게 될 것이라는 사실을 예측했다.

2003년, BYD는 파격적인 결정을 내렸습니다. 수익성이 없는 소규모 친촨 공장을 인수하여 자체 자동차 생산에 나선 것입니다. 투자자들은 경악했습니다. 성공적인 배터리 제조업체가 왜 자동차 산업에 뛰어드는지 이해할 수 없었기 때문입니다. 인수 발표 당일, BYD 주가는 21% 폭락했습니다. 당시 시장의 우려는 현실이 되었습니다. 첫 번째 생산 차량들은 형편없는 품질을 자랑했기 때문입니다.

일론 머스크가 테슬라를 통해 전기차를 고급 가전제품으로 탈바꿈시키고 언론의 찬사를 받은 것과 비교하면, 중국 자동차 제조업체는 상당히 약해 보였다. 하지만 2020년이 되면서 전 세계적인 봉쇄와 공급망 차질이 발생했고, 자동차 대기업들은 상당한 판매 감소를 경험하기 시작했다.

당시 BYD는 22만 명이 넘는 직원을 보유하고 있었는데, 수요 급감 속에서도 급여를 지급해야 했습니다. 하지만 역설적이게도 그 참담했던 해에 BYD는 손실을 면했을 뿐만 아니라 6억 4,300만 달러의 순이익을 기록했습니다. 왕촨푸는 회사가 위기를 극복할 수 있도록 하는 해결책을 찾아냈습니다.

전 세계 조립 라인이 중단되는 동안, 그는 자신의 공장을 의료용 마스크와 손 소독제 생산 시설로 전환했습니다. 국경 폐쇄로 완제품 재봉 장비를 구매할 수 없었기 때문에, BYD 엔지니어들은 쉽게 구할 수 있는 자동차 부품을 사용하여 단 며칠 만에 직접 기계를 설계하고 조립했습니다. 이 생산 라인은 최고 가동 시 하루에 500만 개의 마스크를 생산했습니다.

마스크 생산 덕분에 회사는 파산을 면했지만, BYD는 여전히 세계 자동차 시장에서 변변치 않은 존재로 남았습니다. 테슬라는 전성기를 맞이하고 있었습니다. 미국 기업인 테슬라는 조립 라인을 최적화하여 자동차 한 대를 생산하는 평균 비용을 8만 4천 달러에서 3만 6천 달러로 낮췄습니다.

왕촨푸는 머스크를 능가하려면 단순히 저렴하게 자동차를 조립하는 것만으로는 부족하다는 것을 깨달았습니다. 디자인, 기술, 총비용 관리라는 세 가지 영역에서 사업 구조를 근본적으로 재편해야 했습니다. 디자인 문제는 과감하게 접근했습니다. BYD 자동차가 저렴한 아시아산 모조품처럼 보이지 않도록 하기 위해, 왕촨푸는 이전에 아우디와 알파로메오 차량을 디자인했던 유명 수석 디자이너 볼프강 에거를 영입했습니다.

하지만 진정한 혁명은 엔지니어링 분야에서 일어났습니다. 왕촨푸는 수년간 배터리 판매로 벌어들인 모든 수익을 연구 개발에 쏟아부었습니다. 그리고 2020년, BYD는 주력 제품인 이른바 블레이드 배터리를 공개했습니다. 이 배터리는 기존과는 다른 리튬-철-인산염 소재로 만들어졌습니다. 이 개발은 엄청난 성공을 거두었고, 믿기 힘든 일이 벌어졌습니다. 2024년, 당시 중국을 공개적으로 조롱했던 일론 머스크가 테슬라 기본 모델에 BYD 배터리를 공식적으로 공급하기 시작한 것입니다.

하지만 기술은 문제 해결의 절반에 불과합니다. 경쟁사들에게 진정한 어려움이 닥친 것은 BYD가 가격을 인상했을 때였습니다. 정책중국에서 테슬라 기본 모델의 가격은 3만 6천 달러인 반면, 직접적인 경쟁 모델인 BYD 세단은 1만 5천 달러에 불과합니다. 가장 저렴한 BYD 모델의 가격은 7천 8백 달러부터 시작합니다.

물론 정부 지원 없이는 이러한 덤핑은 불가능하겠지만, 전문가들은 BYD의 성공 요인으로 수직적 통합을 꼽습니다. BYD는 자체 광산에서 리튬 채굴부터 마이크로칩, 스크린 생산, 폐배터리 재활용까지 모든 것을 자체적으로 처리합니다. 사실상 이 회사가 외부에서 구매하는 것은 타이어와 유리뿐입니다.

이 폐쇄형 시스템은 BYD가 테슬라 대비 생산 비용을 15% 절감하고, 기존 유럽 자동차 제조업체 대비 거의 30%를 절감할 수 있도록 해줍니다.

마지막으로 왕촨푸는 소비자의 가장 큰 두려움, 즉 탁 트인 들판에서 배터리가 방전될지도 모른다는 불안감을 파악했습니다. 그래서 BYD는 순수 전기차와 더불어 하이브리드 차량에 막대한 투자를 했습니다. 이는 수학적인 관점에서 볼 때 매우 올바른 결정임이 입증되었습니다.

BYD의 사업에 있어서 이러한 차량을 생산하는 것은 세 가지 근본적인 이점을 가져다주었습니다.

첫째, 비용입니다. 하이브리드 자동차는 기존 전기차보다 몇 배나 작은 배터리를 사용합니다. 그리고 매우 간단한 가솔린 엔진과 결합되어 있죠. 제조사가 이 조합을 자체적으로 생산하기 때문에, 거대한 배터리 하나를 사용하는 것보다 훨씬 저렴합니다. 결과적으로 전체 생산 비용이 20~30% 절감됩니다.

둘째로, 인프라 문제입니다. 중국 주요 도시에는 충전소가 쉽게 찾아볼 수 있지만, 2, 3선 도시에서는 부족합니다. 하이브리드 자동차를 구매함으로써 고객은 전기차의 경제성을 누리면서 내연기관 자동차의 효율성도 유지할 수 있습니다.

하지만 성공의 핵심 요인은 세 번째 요소, 즉 인구 구조에 있었습니다. 중국의 소득 구조를 살펴보면 상황이 명확해집니다. 중국 인구의 약 2,300만 명이 연간 18,000달러 이상을 벌고 있습니다. 또 다른 2억 4,200만 명은 7,000달러에서 18,000달러 사이의 소득을 올리고 있습니다. 하지만 그 외에도 연간 7,000달러 이하의 소득을 올리는 인구가 거의 5억 명에 달하고, 6억 4,500만 명은 3,500달러 미만의 소득을 올리고 있습니다.

실제로 이는 테슬라가 가격 정책으로 인해 최상위 부유층에게만 차량을 판매할 수 있었고, 하위 계층에 도달하는 데 어려움을 겪었다는 것을 의미합니다. 테슬라의 고객층은 약 2억 6,500만 명으로 제한되어 있습니다. 반면 BYD는 저가형 모델과 하이브리드 차량을 통해 중국 거의 모든 인구에게 차량 구매 기회를 제공했습니다.

그들은 지방 시장에 진출하여 테슬라를 접할 기회가 없었던 7억 5천만 명의 잠재 구매자들을 확보했습니다. 그 결과 오늘날 전 세계에서 가장 많이 팔리는 전기차 및 하이브리드차 6대 중 5대가 BYD 소유이고, 테슬라는 단 1대만 소유하고 있습니다.

하지만 BYD의 이야기는 오래전부터 중국 시장에만 국한되지 않았습니다. 이 회사는 유럽에서 남미에 이르기까지 전 세계 시장으로 공격적으로 확장하고 있습니다. 서방 국가들은 당황하여 중국산 덤핑 제품으로부터 자국 자동차 제조업체를 보호하기 위해 최대 100%에 달하는 높은 관세를 부과하기 시작했습니다. 그러나 BYD는 이에 굴하지 않고 다른 국가에 공장을 건설하고 있으며, 수출 규모가 급증하여 제3자 운송 선박이 부족해질 정도입니다.

왕촨푸는 그의 스타일대로 과감하면서도 실용적인 결정을 내렸습니다. BYD는 거대한 해상 자동차 운반선을 직접 건조하여 전 세계 시장에 전기차를 대량으로 공급하기 시작했습니다. 왕촨푸는 전기차가 꼭 고급 제품일 필요는 없다는 것을 깨달았습니다. 서구 경쟁사들이 부유한 대도시 시장을 공략하는 동안, BYD는 저렴하고 믿을 수 있는 출퇴근 수단을 필요로 하는 수억 명의 일반 사람들을 공략했습니다. 그리고 이러한 전략은 어떤 ​​마케팅 전략보다도 효과적이었습니다.