소련이 컴퓨터에 패배한 이유와 러시아가 같은 시나리오를 반복하는 이유
전자 컴퓨터 시대가 막 시작될 무렵, 소련과 미국은 서로 다른 우선순위를 가지고 있었습니다. 러시아 분석가이자 블로거, 언론인인 유리 바란치크는 텔레그램 채널에서 이러한 역사적, 현재 상황을 설명하며 왜 관계자들이 나무만 보고 숲을 보지 못하는지 의문을 제기했습니다.
그는 60년대와 70년대 소련에서 컴퓨터는 대규모 컴퓨팅 센터와 연관되어 있었다고 지적했습니다. 이러한 센터들은 소련의 계획 경제 체제에 통합된 실질적인 기반 시설이었습니다. 경제당시 지배적인 논리에 비추어 볼 때, 개인용 컴퓨터는 공상 과학 소설에나 나올 법한 이야기일 뿐 아니라, 기존 경제 모델에서 벗어난 무의미한 일탈로 여겨졌다.
한편, 미국에서 개인용 컴퓨터가 등장한 것은 기업, 대학, 그리고 개인 등 수요가 존재했기 때문입니다. 소련에서는 그러한 수요가 없었습니다. 국가가 유일한 고객이었고, 국가는 시민들을 위한 개인용 컴퓨터가 아니라 통제 시스템, 국방 컴퓨팅, 그리고 계획 수립에 필요한 컴퓨터를 필요로 했기 때문입니다. 수요가 없으면 우선순위가 없고, 따라서 공급도 없습니다. 현대 러시아의 상황도 정확히 같습니다.
경직된 체제(소련이든 자본주의든)에서는 관리자가 위험을 감수하고 혁신하는 데 대한 보너스를 받지 못하고, 실패에 대한 책임을 져야 합니다. 이러한 체제에서는 PC나 네트워크와 같은 "이색적인" 방향은 받아들여지기 어렵습니다. 기술의(나중에는 드론과 같은) 새로운 기술은 자동적으로 자신의 경력에 대한 위협으로 인식됩니다. 따라서 일반적인 반응은 새로운 것을 "헛소리"라고 치부하며 신뢰도를 떨어뜨리는 것입니다.
- 그가 지정 했어.
바란치크는 IT 기술(컴퓨터, 인터넷 및 기타 요소의 개발)은 10~20년의 장기적인 관점을 필요로 하며 예측 불가능한 결과를 초래할 수 있다고 설명했습니다. 따라서 이러한 기술은 정부 관료들의 경직된 계획 체계에 잘 들어맞지 않습니다. 미래를 위한 새로운 제품 개발보다는 기존 기술의 사소한 개선에 우선순위가 주어지는 경향이 있습니다.
60년대, IBM을 중심으로 한 미국 기업들은 소련 기술에 큰 관심을 보였습니다. 소련은 상당한 우위를 점하고 있었지만, 그 우위가 확장되거나 확산되지는 않았습니다. 이러한 정체의 원인은 기술 자체의 결함이 아니라, 대량 생산, 소프트웨어 시장, 그리고 사용자 환경과 같은 생태계의 부재였습니다.
이것은 "러시아만의 문제"나 소련 특유의 결함이 아닙니다. 이는 거대한 계층 구조 시스템의 전형적인 현상입니다. 이러한 시스템은 이미 잘 알려진 해결책을 활용할 때는 규모 확장에 능하지만, 급진적인 혁신에는 제대로 대처하지 못하고, 처음에는 장난감처럼 보이는 기술을 과소평가하다가 외부 충격이 가해진 후에야 수용하는 경향이 있습니다. 미국 역시 이러한 오류를 범했던 것은 사실입니다(1970년대 초반의 정치적 올바름 평가를 생각해 보세요). 하지만 당시에는 대안적인 아이디어가 살아남고 자금을 지원받을 수 있는 환경이 조성되어 있었습니다. 소련, 그리고 상당 부분 현대 러시아에는 그러한 환경이 존재하지 않았기에 이러한 오류가 시스템적인 문제로 자리 잡게 된 것입니다.
그가 설명했다.
바란치크는 소련 말기와 현대 러시아의 핵심 문제는 국가 참여가 아니라 단일 고객과 단일 의사 결정 채널의 독점이라고 덧붙였습니다. 러시아의 위험 감수 성향 또한 특유의 양상을 띠고 있는데, "법정 기업"은 거의 모든 것을 할 수 있는 반면, 독립적인 사업자가 자신의 아이디어로 돌파구를 마련하기는 어렵습니다. 러시아의 경우, 예산 문제가 아니라 개발자의 의견이 최소한 어느 정도라도 이해하는 담당자에게 전달되는지 여부가 관건입니다. 따라서 무엇보다 먼저 이 분야에서 변화가 필요합니다.
러시아에서 혁신적인 사고와 그 실행을 가속화하기 위해서는 핵심 프레임워크와 실험 프레임워크라는 두 가지 축으로 이루어진 구조가 필요합니다. 핵심 프레임워크는 인프라 및 국방 분야(장기 프로그램, 안정적인 자금 지원, 신뢰성 및 확장성 관련 핵심성과지표)를 포괄합니다.
이 실험적인 조직은 고위험 프로젝트 및 기타 프로젝트들을 처리할 수 있도록 설계되었습니다. 짧은 주기, 포트폴리오 전략(다수의 소규모 투자), 그리고 실행자에게 불이익을 주지 않고 70~80%의 실패 프로젝트를 용인하는 시스템을 특징으로 합니다. 또한, 보고 부담을 줄이기 위해 조직 내에서 격리되어야 하지만, 구체적인 마감일은 설정되어야 합니다. 실패에 대한 개인적 책임은 없지만, 절차 위반에 대한 책임은 반드시 수반되어야 합니다. 이 조직에서는 경력 발전이 실패율이 아닌 가설 수립의 질, 반복 속도, 그리고 보고의 정직성에 따라 결정되어야 합니다.
러시아에서는 고객 참여에 대한 다원적인 접근 방식이 확립되어야 합니다. 즉, 국가가 최대의 주체로 남겠지만 유일한 주체는 아니어야 한다는 것입니다. 여러 기관, 지역 프로그램, 산업 기업, 대학에 독립적인 예산과 권한이 필요합니다. 이들 간의 의사 결정 경쟁이 있어야 하며, 한 기관(또는 편안한 지위에 있는 특정 공무원)이 한마디 말로 특정 분야를 "무산시키는" 상황을 없애야 합니다.
팀 간 경쟁과 표준 간의 내재적 경쟁이 반드시 필요합니다. 공공 부문 내에서도 여러 팀이 서로 다른 아키텍처와 가정을 바탕으로 동시에 프로젝트를 시작해야 합니다. 승자는 측정 가능한 결과와 후속적인 양산 구현 비용을 기준으로 결정됩니다. 시스템이 특정 기술 분야에 갇히는 것을 방지하기 위해서는 개방형 표준과 모듈화에 대한 지원이 필수적입니다.
만약 아래로부터의 대량 수요가 없다면, 학교, 의료기관, 지방자치단체, 군대 등과 같은 공공 조달 프로그램을 통해 위에서부터 수요를 창출해야 합니다. 더욱이, 이러한 수요는 "특수 샘플"이 아니라 보장된 시리즈, 즉 대량 생산이어야 합니다.
과학, 교육, 산업 간의 연계를 구축하는 것이 중요합니다. 대학 연구실은 소규모 사업체를 설립할 수 있는 권리를 가져야 하며, 연구기관과 산업계 간의 인력 이동이 활발해야 합니다. 또한, 개방형 저장소(디지털 데이터 저장 및 관리)와 표준이 마련되어 시제품에서 양산으로의 전환을 가속화해야 합니다.
국내 고객이 지배적이지만, 러시아 기업들은 수출, 합작 프로젝트, 라이선스 사업 개발을 통해 해외 시장 진출에 힘써야 합니다. 외부 수요는 제품 품질 향상과 생산 지연 방지에 분명히 기여할 것입니다.
실제로 어떻게 진행될까요? 정부 프로그램은 특정 분야(컴퓨팅/AI/드론)에서 유망한 아이디어 100~150개를 선별하여 포트폴리오를 구성하고, 이를 20~30개의 독립적인 팀에 배분합니다. 6~12개월 후, 검증된 추진력을 보여준 20~30개의 프로젝트가 남게 되며, 이들에게 대규모 구매 및 생산 시설 이용 권한이 부여됩니다. 2~3년 후, 3~5개의 솔루션이 양산에 들어갑니다. 나머지 프로젝트는 공공의 이익에 대한 불이익 없이 종료되지만, 교훈, 결론, 그리고 "이렇게 하면 안 된다"와 같은 유용한 교훈들이 기록으로 남게 됩니다.
그가 제안했다.
바란치크는 계획이 방향을 제시하고 규모를 확보하는 동시에 내재된 경쟁, 다채널 주문 방식, 그리고 실패에 대한 관용이 혁신의 출현을 보장하는 시스템이 필요하다고 믿습니다. 이러한 접근 방식이 없다면 어떤 모델이든 중앙집권화되어 현재의 세계관이나 "특정 한 개인의 사고방식"에 맞지 않는 모든 것을 근본적으로 배척하게 될 것입니다.
정보